世界遺産カレンダーのメーカー
前回のプレゼンで、私は完全にデータを用意していませんでした。
データが手元になかったから、つい感情に逃げてしまったりしたのですね。
正確に伝えるためには、データを用いることが大切だ。
とはいえ、そのデータが古くては何にもならない。
たとえばプレゼンで、経営システムの導入を紹介するとき、 10年前にいろいろな雑誌に取りあげられて話題になったなどという過去の実績を紹介したとしても、相手にしてもらえないだろう。
「そんな実績は10年も前のものだから、あてにならない」と、一蹴されるのがオチだ。
実績はここ2、 3年のものでなければ説得力を持たない。
「わが社の売上は伸びています」と言って、バブル期のデータを提示したとしても、銀行や取引先は納得してくれない。
ここでもやはり、ここ数年の実績が必要なのだ。
古いデータを取りあげて、いくら主張しても正確な主張にはならないということだ。
太郎くんは、プレゼンのときに「私どもには20年来の輝かしい実績があります」と言った。
そのとき、この「輝かしい実績」の具体的な事例を1つでもあげることができれば、正確に伝わっていたはずだ。
ここで大切なことがある。
受け手にとって関心のあるデータに基づいて主張することだ。
いくら輝かしい実績の具体例を取りあげても、それが受け手にとって関心のない事例ならば、受け手は納得しない。
太郎くんの場合、受け手の業界でのシステム開発例や、役員が開発してほしいと思っているシステムの内容に輝かしい実績があることを、具体例で示すことができなければ、役員は納得しないはずだ。
事例を説明して、 「えっ!あそこのシステムは御社が開発したのですか」と、受け手が驚いたらしめたものだ。
データはデータでも、やみくもに集めればいいのではなく、受け手にとって関心のあるデータを集めないといけない。
最新のデータ、受け手が関心のあるデータ、このようなデータは集めたいと思っても、すぐに集まるものではない。
日頃からデータを集めることを意識していないと、いざというときに利用することはできない。データを集めるために、日頃から新聞や雑誌など何でもいいから読むようにする。
また、人の話を開く。
いろいろな体験談を聞いて、その事例はこういうことを主張するときに役に立つなと考えてみる。
新聞を切り抜いて保存して、人の話をメモしておくなど、自分なりのデータ保存箱をつくって、関心のあるテーマごとに保管しておくことが、いざというときにデータに基づく主張の助けとなる。
多店舗展開により、アパレル業界で飛躍的な成長を遂げているある会社のケースだ。
店長は、 20代後半から30代前半が多い。
30歳になったばかりのU店長の体験談。
アルバイト店員のなかには、自分より年上の女性社員もいる。
そんな店員にも仕事の指示を出し、ときには叱らないといけない。
U店長はもともと温厚な性格なので、指示をするのが苦手だった。
ましてや年上の人を叱ったり、注意したりするなんて言語道断。
女性を叱るというのも気が引けた。
最初のうちは叱るのが怖かった。
経験が長くなるにつれて、叱ったり注意したりするときは事実に基づいて叱れば、決して相手の人格を傷つけないことに気づいた。
ある女性店員が名刺交換をしているときに、お腹のあたりで名刺を受け取っていた。
相手に対して失礼な受け取り方だった。
このとき、 「あなたは来客応対ができていない」とだけ言えば、だれもが自分の人格を否定されたような気持ちになる。
「あなたは、名刺を受け取るときにいつもお腹のあたりで受け取っている。
それでは、来客応対としてよくない」と注意すれば、次から胸の高さで受け取るように行動を変えるだけですむだろう。
ある保険商品に対して、営業成績のよい社員は3回目の訪問でクロージング(契約締結)を試みていた。
営業成績の悪い社員は、「ひょっとしたら、次回の訪問で契約をしてくれるかもしれない」と、なかなか契約に踏み切らないお客様を何度も訪問していた。
この間、営業成績のよい社員は新規のお客様の開拓にも乗り出していた。
同じように3回目の訪問でクロージングを試み、契約に結びつかない場合はFAXや電話やメールで対応しつつ、新たな保険商品のニーズを探っていた。
つまり、営業成績の悪い社員が同じお客様を6回訪問している間に、営業成績のよい社員は新たなお客様を訪問し、 2回のクロージングを試みていたことになる。
1カ月で見れば、その差は歴然としてくる。
多くのお客様に商品を提案したほうが、契約につながる確率は高くなる。
営業成績のよい社員によれば、その商品は3回の訪問でクロージングができなければ、ほとんどの場合、契約にいたらないのだという。
だから、それ以上訪問しても無駄なのだ。
この事実を知った教育担当者は、営業成績の悪い社員がその保険商品を3回でクロージングできるようになるために、ロールプレイング方式の研修を取り入れた。
その結果、多くの社員が成績を伸ばした。
営業社員としての自信も持ちはじめた。
もし具体的事実を知ろうとはせず、彼らの要領の悪さややる気のなさだけが原因だと勝手に決めつけていたら、おそらく彼らが成績を伸ばすことはなかっただろう。
このように、具体的事実を知ることは具体的な解決策への足がかりになる。
職場の問題を検討するときも、データに基づいて対応すれば、受け手の人格を傷つけずに、具体的な解決策を提示することができる。
実は、ここにリスクマネジメントの大きな落とし穴がある。
リスクマネジメントは、リスクを最小限に減らし未然に防ぐためにはなくてはならないものだ。
トラブルが起きると、なぜトラブルが起きたのかという事実よりも、だれが起こしたのかという責任問題のほうがクローズアップされてしまい、防止策を考えることが後手に回ってしまう。
実際は条件によってこの比率は変わるのだろうが、大きなトラブルが起きたとき、その背後には表沙汰にならなかった出来事が必ずあるということだ。
情報流出も年金未払いも、その背後には表沙汰になっていない問題があるはずだ。
これらの情報を収集すれば、どのようにして事故を未然に防いだらよいかという貴重なデータになる。
多くの場合、人はビヤリとさせられる出来事があっても報告はしない。
本人に責任が及ぶからだ。
その結果、数多くの情報が集められないままうやむやにされ、大きなトラブルが発生するまで明らかにされない。
大きなトラブルを未然に防ぎたいのならば、小さなトラブルの情報を集める仕組みづくりが必要になる。
企業によっては、 ``ビヤリ情報''を第三者機関に報告させ、報告者の名前は明かさないという仕組みをつくって、このような情報を集めようとしているところもある。
リスクマネジメントにおいて大切なのは、失敗の責任を個人に問うことではなく、失敗にいたる事実や失敗につながりそうだった事実をありのままに話せる仕組みをつくることだ。
これらの情報を集めることで、具体的な対応を検討することができる。
「うちの会社は給料が安くてさ」「職場に活気がなくてさ」 だれもがこういったことを口にした経験があるだろう。
このような意見を述べるとき、これからはその根拠が何であるかを考えるようにしてみよう。
また、自分の意見を上司やお客様に述べたあとには、その根拠もあわせて伝えるようにする。
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